L’accompagnement au changement représente souvent une rupture avec l’ordre établi. Les individus ne craignent pas le changement en soi, mais plutôt la régression qu’ils perçoivent comme possible conséquence. Face au changement, les réactions peuvent varier : doute, angoisse, ou même résistance ouverte. Comprendre cette dynamique est le premier pas vers un changement réussi.
La courbe du changement, souvent associée à la courbe du deuil développée par Elisabeth Kübler-Ross, est un modèle utilisé pour comprendre comment les individus gèrent psychologiquement le changement, notamment dans des contextes professionnels ou personnels. Ce modèle décrit les différentes étapes émotionnelles par lesquelles une personne peut passer lorsqu’elle fait face à un changement significatif ou à une perte.
Au début, l’individu peut refuser de reconnaître la réalité du changement ou de la perte, souvent pour se protéger d’une émotion trop forte. Dans un contexte professionnel, cela peut se traduire par l’ignorance des nouvelles directives ou des changements dans l’organisation, espérant que les choses retourneront à la “normale”.
À mesure que la réalité du changement commence à s’imposer, l’individu peut ressentir de la colère. Cette colère peut être dirigée vers des collègues, des supérieurs, ou même vers l’organisation elle-même. C’est souvent une réaction à la perte de contrôle ou à l’injustice perçue du changement imposé.
Cette étape implique souvent une tentative de négocier un moyen de retarder ou d’éviter le changement. Dans le milieu professionnel, cela pourrait se manifester par des tentatives de compromis temporaires ou des négociations avec les supérieurs pour conserver certains aspects de l’ancien système.
Reconnaissant que le changement est inévitable et qu’il n’y a pas de retour en arrière possible, l’individu peut tomber dans une phase de tristesse profonde ou de dépression. Cela peut inclure des sentiments de perte, de désespoir ou de fatigue, et un manque général de motivation.
Finalement, l’individu commence à accepter le changement. Cela ne signifie pas nécessairement un enthousiasme vis-à-vis du changement, mais plutôt une reconnaissance de la nouvelle réalité et une volonté de s’adapter pour aller de l’avant. À ce stade, les personnes commencent souvent à apprendre de nouvelles compétences, à explorer de nouvelles opportunités ou à ajuster leurs attentes et objectifs.
C’est une phase qui n’est pas toujours incluse dans les modèles classiques du deuil mais qui est cruciale dans les contextes de changement organisationnel. L’individu commence à expérimenter activement avec le nouvel état de choses, explorant ce que cela signifie pour son travail quotidien et ses interactions.
Après l’expérimentation, vient la phase de découverte, où l’individu commence à trouver de nouveaux moyens de travailler efficacement dans le nouvel environnement. Cela peut mener à une amélioration de l’attitude et à une augmentation de l’efficacité et de la satisfaction.
Dans cette dernière phase, les changements commencent à se sentir naturels, et l’individu a intégré les nouvelles méthodes et attitudes dans sa routine quotidienne. Cela marque souvent un retour à la productivité et peut même conduire à une amélioration par rapport à l’état antérieur.
Ces différentes phases doivent être vécu et accompagner. Il faut impérativement proscrire le saut de tarzan ! passage direct de l’annonce du changement à la mise en œuvre.
Dans toute initiative de changement organisationnel, le déni peut être un obstacle majeur. Pour transformer cette résistance en acceptation, il est crucial de guider efficacement vos équipes à travers la réalité du changement. Voici comment vous pouvez y parvenir :
La colère est une réaction naturelle lors des phases de changement organisationnel. Bien gérée, elle peut être transformée en un levier positif pour le processus de transition. Voici comment y parvenir efficacement.
Traiter la colère avec empathie et en fournissant une écoute personnalisé.
La négociation est une étape cruciale dans le processus de changement où les employés commencent à s’engager plus activement. C’est le moment idéal pour transformer l’énergie de négociation en actions bénéfiques pour tous.
La phase de dépression peut être particulièrement délicate à gérer, car elle implique des sentiments profonds de tristesse ou de perte chez les employés.
Vous avez fait le plus dur ! Il faut poursuivre ces efforts.
En tirant parti des moteurs de changement, vous pourrez élaborer des premières solutions efficaces et encourager les personnes neutres ou indécises à les expérimenter. Avec une solution convaincante, vous obtiendrez le soutien de la majorité pour le changement, et les derniers opposants finiront par se joindre au mouvement afin de ne pas rester isolés.
Cette étape permet de peaufiner et de valider les changements proposés avant leur mise en œuvre à grande échelle.
En intégrant ces trois éléments dans l’étape d’expérimentation, vous renforcez non seulement l’efficacité des nouvelles méthodes, mais vous encouragez également l’engagement et l’adhésion des employés au processus de changement.
L’étape finale du processus de changement est l’intégration, où les nouvelles pratiques sont pleinement incorporées dans la culture organisationnelle. C’est le moment de consolider les changements pour qu’ils deviennent la nouvelle norme.
Vous aussi, vous pouvez célébrer d’être arrivé à la fin de ce tuto sur la conduite du changement !
